Tantangan yang paling berat dan paling mendasar dari perusahaan yang ingin belajar dari Toyota adalah Bagaimana menciptakan organisasi yang terdiri dari individu-individu yang selaras, yang masing-masing mempunyai DNA organisasi dan terus belajar bersama untuk memberi nilai tambah kepada pelanggan.

Will Rogers, pengamat masalah sosial berkebangsaan Amerika, mengatakan, “Kita adalah orang-orang hebat yang cepat menyerah oleh segala sesuatu yang buruk. Kita hanya melompat dari satu ekstrem ke ekstrem lainnya.”  Model Toyota Way dengan sengaja dibangun dari awal, dimulai dengan filosofi dan filosofi ini dimulai oleh pimpinan puncak organisasi. Apa yang harus menjadi tujuan mereka? Jawabannya adalah untuk membangun perusahaan dalam jangka panjang yang memberikan nilai luar biasa  kepada pelanggan dan masyarakat. Dan tujuan ini memerlukan pemikiran jangka panjang dan kesinambungan kepemimpinan. Proses ini bisa memerlukan waktu beberapa dasawarsa untuk meletakkan fondasi bagi transformasi budaya organisasi secara radikal.

Apa yang kita ketahui tentang mengubah suatu budaya?

1. Mulai dari atas — perubahan budaya membutuhkan perubahan drastis kepemimpinan puncak.
2. Keterlibatan dari bawah ke atas.
3. Menggunakan manajer madya sebagai agen perubahan.
4. Membutuhkan waktu untuk mengembangkan karyawan yang benar-benar memahami dan hidup dalam filosofi perusahaan.
5. Dalam skala kesulitan, mengubah budaya “sangat” sulit dilakukan.

Bagaimana jika pimpinan puncak tidak memahami dan meyakini filosofi baru itu? Gary Convis, Presiden Toyota Motor Manufacturing, Kentucky menjawab cukup blak-blakan: Saya akan keluar dan mencari perusahaan yang lebih baik (tertawa), karena perusahaan itu mungkin tidak akan berdiri cukup lama sampai saya pensiun.

Terkait dengan komitmen manajemen puncak ini, Prof. Jeffrey K. Liker, dalam bukunya yang luar biasa, The Toyota Way, 14 Management Principles from The World’s Greatest Manufacturer  memberikan guidance dalam bentuk pertanyaan di bawah ini sebagai alat untuk mengukur komitmen manajemen puncak terhadap upaya membangun budaya perusahaan.

1. Apakah manajemen puncak yang menjalankan perusahaan mempunyai komitmen pada visi jangka panjang untuk memberikan nilai kepada pelanggan dan masyarakat secara umum? Jika komitmennya hanya untuk keuntungan jangka pendek, jawabannya adalah “Tidak”.
2. Apakah manajemen puncak yang menjalankan perusahaan mempunyai komitmen untuk mengembangkan dan melibatkan karyawan dan mitra? Jika karyawan dianggap sebagai buruh yang tidak penting dan supplier hanya dianggap sebagai sumber komponen murah, jawabannya adalah “Tidak”.
3. Apakah ada kesinambungan dalam filosofi kepemimpinan puncak? Jika para pemimpin diganti setiap kali ada krisis atau jika perusahaan dibeli pada setiap dasawarsa dengan dipasangnya peran karakter baru sebagai pemimpin, jawabannya adalah “Tidak”

Jika jawabannya adalah “Tidak”, ini sama dengan mengakui bahwa perusahaan itu tidak akan pernah menjadi perusahaan pembelajar atau perusahaan hebat, dan hanya tertarik untuk memotong dan mengurangi pemborosan agar tampak baik dalam jangka pendek. Namun waspadalah, karena alat apapun yang diterapkan, alat itu akan menurun keampuhannya sejalan dengan waktu dan perusahaan akan menderita dalam jangka panjang. Seperti yang dikatakan Convis, tidak seorang pun akan terjamin uang pensiunnya.

Pertanyaan terakhir, apa yang bisa kita lakukan jika kita bukan CEO dan manajemen puncak dan mereka hanya tertarik pada hasil keuangan jangka pendek? Ada tiga jawaban yang diberikan Prof. Liker, yakni:

1. Temukan “rumput tetangga” yang lebih hijau, seperti yang disarankan Convis.
2. Berpartisipasi dalam mengaplikasikan alat-alat untuk keuntungan jangka pendek dan berharap Anda mempunyai bagian dalam keuntungan tersebut.
3. Bekerja untuk membangun model lean yang sukses dan mengedukasi manajemen puncak dengan membuat mereka terkejut dengan hasil yang sangat luar biasa.

Wallahu a’lam.

Rujukan:  Liker, J.K. 2004. The Toyota Way, 14 Management Principles from The World’s Greatest Manufacturer. McGraw-Hill Co.