Pepatah “Anda akan mendapatkan apa yang Anda ukur” juga berlaku di Toyota. Sejak lama, Toyota menyadari bahwa kunci menuju pembelajaran organisasi adalah menyelaraskan tujuan seluruh karyawan untuk mencapai tujuan bersama. Sistem nilai yang mendasari budaya Toyota melakukan hal ini sampai tingkat yang tinggi. namun untuk membuat semua orang terlibat dalam peningkatan berkesinambungan agar berkontribusi terhadap peningkatan perusahaan yang luar biasa besarnya, diperlukan sasaran dan target yang selaras dan terus-menerus dilakukan pengukuran terhadap kemajuan menuju sasaran tersebut. Pemahaman yang penting di sini adalah bahwa hanya menetapkan sasaran yang spesifik, terukur, serta menantang dan selanjutnya mengukur kemajuannya sudah sangat memotivasi — bahkan ketika tidak ada penghargaan nyata yang dihubungkan dengan keberhasilan. Pendekatannya seperti sebuah permainan atau olah raga. Bermain tenis atau bahkan solitaire pasti tidak menyenangkan jika Anda tidak mencatat skornya.

Para manajer Toyota telah menjadi ahli dalam menetapkan sasaran yang menantang bersama dengan bawahan mereka dan bersemangat tentang ukuran dan umpan balik. Ini menjadi dasar bagi hoshin kanri. Hoshin kanri kadang-kadang disebut “penjabaran kebijakan” (policy deployment) merupakan proses Toyota untuk menjabarkan sasaran dari tingkat atas perusahaan ke tingkat kelompok kerja di bawah. Sasaran agresif dimulai pada tingkat eksekutif dan kemudian pada gilirannya setiap tingkat mengembangkan sasaran yang terukur untuk tahun yang bersangkutan, yang dirancang untuk mendukung sasaran tingkat eksekutif. Di Toyota, sasaran-sasaran ini harus dapat diukur dan harus sangat kongkret. Pernyataan sasaran yang samar-samar tidak dapat diterima.

Source: The Toyota Way, hal. 314-315